«Cada día pienso en las 700 familias que dependen de nuestra decisión»

En los tiempos en los que las decisiones económicas y empresariales vienen marcadas por las directrices de la tecnología punta o por datos contrastados analizados de la forma más aséptica posible, en Los Corrales de Buelna un hombre ha demostrado que, como siempre se dijo, el corazón tiene razones que la razón desconoce. Su logro, ni más ni menos, ser la cabeza visible de un milagro laboral, sortear una crisis como nunca se vio sin necesidad de acudir a un expediente de regulación de empleo. Y por más 'INRI', en una fábrica dedicada a la automoción. Un milagro que tiene nombre y apellidos, Jesús Montoliu Fayás, con un equipo directivo y laboral comprometido, además de otros factores que conjugan la apuesta decisiva por la planta cántabra de Nissan y por sus cerca de 700 trabajadores. Montoliú es el director de Nissan Planta Cantabria desde abril de 200.

-¿Quién es Jesús Montoliú Fayás?

-Jesús Montoliu Fayás nace hace 45 años, un 2 de septiembre de 1964, en el seno de una familia de clase media-baja en el Pirineo catalán, hijo de electricista y madre mucho más que dedicada a sus labores, nos educaba como podía y creo que francamente bien.

-¿Alguna definición a caballo entre lo personal y lo profesional?

-Bueno, si me permite le voy a contestar con una definición que me dio un día un querido colaborador: 'Jesús, tu eres un directivo atípico, porque en las decisiones que tomas el corazón te sangra'. Y es verdad, quizás el modelo actual de directivo es un modelo aséptico, basado en la racionalidad, y yo intento, con humildad, que el corazón me diga lo que tengo que hacer. Casi cada día pienso en las 700 familias que dependen de nuestras decisiones y en cuantas indirectamente también dependen de ellas. Pesan mucho y quiero que sigan pesando.

-¿Qué se encontró cuando llegó?

-Me encuentro una fábrica con mucha y muy buena voluntad pero con ligero desconcierto sobre los pilares que debían sustentarla y los objetivos para el futuro.

-¿Cómo se vivió el inicio de la crisis en la planta?

-Nos encontramos con una situación difícilmente previsible. En abril de 2007 la fábrica estaba en un buen momento, en situación de bonanza, trabajando a cuarto relevo, pero, eso sí, con muchos problemas de calidad, de definición de modelo de organización, con mucha voluntad pero sin un modelo claro.

- ¿Y qué se hizo?

-Había una necesidad imperiosa de estructurar el modelo de organización, y esto no es una crítica a los anteriores, pero no estaba claro hacia dónde se iba. Construimos un plan con tres pilares: seguridad, calidad y coste.

-Pero en pleno proceso llegó una crisis como nunca se vio.

-Cuando empezamos a construir ese plan nos encontramos con que el entorno estaba cambiando, el entorno de grandes volúmenes iba bajando, la crisis iba haciendo mella en el mundo en general y en el mundo del automóvil, muy sensible, más si cabe. Teníamos que apretar ese plan para que la planta fuese competitiva. En eso nos pusimos a trabajar. Lo primero fue hacer entender cual era nuestro proyecto, qué queríamos hacer, y para eso el primer paso fue la ejemplaridad, empezando por la uniformidad.

-¿Cuál fue su parte?

-A mí me tocó buscar trabajo para esta fábrica. Porque en abril explota el problema de calidad de la planta en Japón. Así que tuvimos una doble función, ir a Japón para reconocer que la fábrica no era la que consideran un modelo de fábrica Nissan en el mundo pero, a la vez, proponer un plan firme para cambiar. Mi labor es que nos dejen espacio, crédito para demostrar que este proyecto de futuro es importante.

-Parece complicado de explicar

-Era difícil de explicar a alguien que estaba en Japón que nos diera proyectos cuando no podíamos hacer los que teníamos en mano. Pero todo fue bien, la plantilla reaccionó bien, trabajó, luchó para conseguir ese cambio y poco a poco hemos calado en la mentalidad y ganado en credibilidad.

- ¿Cómo es posible salir de la crisis sin un ERE?

-Creo que hay un elemento primordial, el creer en los pilares de seguridad, calidad y coste, que nos han permitido situar la planta en un buen nivel de competitividad, ser la mejor opción ante determinados clientes. La seguridad nos ha permitido que los que forman parte de este proyecto supieran que estábamos pensando en sus vidas, que realmente somos un equipo. En calidad, no somos la única fuente de suministro pero algunos nos piden ya más piezas porque ahora son buenas. Y en coste, nos apretamos el cinturón para decir a algún cliente «danos esa pieza porque te la daremos a un precio mejor». A todo ello sumamos que invertimos en formación o mejora de las instalaciones. Todo sin olvidar que el elemento principal es la fe de los trabajadores en este proyecto.

-Y el convenio colectivo tan traído y llevado.

-El convenio colectivo firmado por la mayoría de los grupos sindicales permitió poder seguir en una línea de competitividad y conseguir cinco proyectos de futuro que van a dar mucho trabajo a mucha gente. Sin ese convenio no lo habríamos conseguido. Y volviendo a la anterior pregunta, nos permitió ser la única fábrica en el mundo Nissan, con 140.000 trabajadores, que no solo no aplica un ERE sino que pone en marcha un contrato relevo por el que 50 personas forman parte de la organización, además de mejoras personales, sociales y laborales.

- ¿Otros logros?

-Lo más importante, hemos mejorado los datos de seguridad hasta convertirnos en una de las fábricas de fundición más seguras del mundo, pero queremos más. Y en calidad igual, hemos pasado de 'cargar el camión' a 'cargar el camión solo con piezas buenas'. También estamos a la cabeza, somos una de las dos fábricas del mundo Nissan con categoría de rango A (la más alta calificación del Grupo Nissan).

-¿Renault'.

-Renault nos ha considerado uno de los tres mejores proveedores del mundo, cuando antes estábamos entre los tres peores.

-¿Los proyectos de futuro?

-En los nuevos proyectos que va a tener Europa en todos tenemos participación de Nissan Planta Cantabria. Lo que hacemos lo vamos a suministrar para el nuevo vehículo en Barcelona, tres piezas, el nuevo en Inglaterra, el nuevo de Rusia, los nuevos motores diesel Nissan y nuevos motores Renault. Esos y otros posibles nuevos proyectos, que pueden estar pronto en nuestras manos, confirman que el modelo de organización ha tenido una buena respuesta en los clientes. Si seguimos trabajando en seguridad, calidad, coste, medio ambiente y formación, esta fábrica tiene un futuro muy interesante, un futuro que insisto, se gana día a día, pieza a pieza.

Montoliú no ha levantado la voz en ningún momento, aunque el tono en bien diferente según el tema que aborda. Le queda por delante un día duro, como todos. Su agenda diaria está marcada por una serie de reuniones. Llega a las ocho y media de la mañana a la planta y repasa con su secretaria la agenda. Preparan las reuniones, confirman que todo está en orden. Hay una expresión, dice, «planificar, hacer, chequear y mejorar». A él le gusta trabajar especialmente en lo que se puede mejorar y así lo hace en su apretada agenda diaria.