«Cantabria necesita una reconversión industrial en toda la extensión de la palabra»

El pasado 23 de diciembre el vicepresidente de Banco Santander España, Juan Manuel Cendoya, se fotografiaba ante el arco que caracteriza la sede principal de la corporación en la capital de Cantabria. «Hemos tenido la suerte de tener durante dos décadas un director territorial excepcional en Cantabria. Hoy en Santander hemos recordado grandes momentos compartidos y que son parte de la historia del banco. Directivos como él son una referencia para todos», publicaba en su perfil de twitter. A su lado en aquella instantánea posaba Carlos Hazas (Santander, 1956). Un homenaje durante los días previos a su despedida oficial de la entidad que preside Ana Botín con el cierre de 2019. Atrás quedan 41 años de trayectoria en la organización y todo el siglo XXI como máximo responsable de la compañía en la Comunidad.

-¿Se le ha hecho raro el comienzo de año?

-Un día 2 de enero extraño. Después de 41 años inaugurando la mañana todos los días con un comité de créditos y una reunión de Dirección sí que se hace extraño no tenerla. Supongo que los tiempos cambian y ha llegado el momento de hacer otras cosas.

-¿A qué va a dedicar ahora su tiempo Carlos Hazas?

-Tengo algunas ofertas de colaboración, enmarcadas en el ámbito del asesoramiento, consejos y colaboraciones principalmente. Creo que mi etapa de trabajo en el día a día ha pasado. Estoy estudiando algunos temas que me han presentado. Los valoraré en breve y tomaré alguna decisión en los próximos meses

-¿Va a seguir vinculado a Banco Santander de alguna forma?

-Absolutamente. Hasta la corbata roja que llevo es muy difícil quitarla. Como decía el anterior presidente -el fallecido Emilio Botín-, es muy cómodo tener todas las corbatas del mismo color (Rie). Sigo vinculado, evidentemente. Vivo en Santander, estoy aquí y mi vida profesional en Cantabria ha estado plenamente ligada al Banco en todos los sentidos, y lo seguirá estando. La gente continúa identificándome con el Santander y me pregunta, por lo que les atiendo y les dirijo a quien les puede ayudar. En la esfera de los negocios, también. Tengo una larga trayectoria en el ámbito empresarial y me piden ayuda o consejo. En el banco estoy haciendo la introducción del nuevo equipo -encabezado por Manuel Iturbe- para que haya una continuidad tranquila y la gente coja confianza, por lo que estamos en esa vía. Por último, queda un trabajo que estaba coordinando aquí en Cantabria con el equipo de Inmuebles y Patrimonio Corporativo, que es el Proyecto Pereda. Estamos viendo cómo puedo ayudarles y dar continuidad a esa labor hasta la finalización de la obra. Está pendiente de ultimar detalles.

-¿Cómo comenzó su etapa en Banco Santander?

-Trabajaba en una sociedad familiar, una promotora inmobiliaria, mientras estudiaba mi carrera de Económicas. Recuerdo que en un momento determinado quise ampliar un poco el espectro y pensé en Banco Santander. Por una cuestión familiar, ya que mi padre había trabajado hace muchos años en el banco. Fue uno de los pioneros en el crecimiento en España y América. De hecho, fue el primer directivo que estuvo en Argentina. Siempre tuve relación con la familia Botín. Me acerqué un día al banco y decidí entrar. Recuerdo que en mi primer día Emilio Botín me preguntó qué quería hacer. Le dije que me gustaría trabajar en algo relacionado con mi formación académica, en el Departamento de Estudios Económicos o similar. Me respondió con un consejo, que aún hoy agradezco mucho. Me dijo que el negocio hay que aprenderlo desde abajo. Me mandó a Barcelona, a una sucursal en la zona portuaria, que no era precisamente Manhattan. Al principio fue duro. Recuerdo que me hicieron responsable de la zona comercial de la sierra de Madrid en San Lorenzo del Escorial, con una serie de oficinas dependientes, captando clientes y agentes colaboradores, visitando a los ganaderos o al pequeño constructor que iba a hacer cuatro chalés en Guadarrama. Fueron experiencias muy positivas. No me fueron mal las cosas y al poco me hicieron director en una oficina urbana de Madrid, también toda una experiencia. Abrimos sin la oficina acabada. No tenía ni aire acondicionado ni teléfono. Por supuesto, tampoco ordenador. Durante tres meses llevábamos la contabilidad a mano. Hablo de los años 1980 y 1981. Cuando llegaba un cliente y me pedía dinero, casi teníamos que mirarle a la cara para discernir si era solvente o no. Ante la duda, iba al bar de enfrente para poder telefonear a la central y pedir información.

-Después llegó toda su etapa internacional...

-Tras pasar por oficinas más grandes fui responsable comercial del área internacional y director de Riesgos. Era el año 1987, prácticamente cuando cedió la Presidencia Emilio Botín, abuelo de la actual presidenta, y que coincidió con un cambio de estrategia. Potenciamos países con mayor capacidad de crecimiento como Chile, México, Argentina o Estados Unidos. En este último país estuve varios meses trabajando con equipos de consultoría, analizando el mercado para ver por dónde empezaríamos. Sin embargo, cambió la hoja de ruta. España aceptó la entrada en el Mercado Común y el Consejo del Banco decidió que era necesario focalizarse en Europa y surgió la oportunidad de adquirir un banco filial de Bank of América en Alemania. Estaba en Nueva York y me mandaron a Frankfort para hacer una valoración y negociar. Llevé a 30 personas del Santander. El problema principal, aparte del idioma, era cómo nos miraban los alemanes a los españoles. Mi jefe me recomendó alquilar coches Mercedes. Hicimos un buen trabajo. Aquel 'banquito' que compramos hoy es parte de la matriz de Santander Consumer Finance, probablemente el primer banco financiero del mundo.

-¿Qué aprendió trabajando durante tantos años con Emilio Botín?

-Primero a escuchar. Una cosa importantísima que él hacía muy bien era escuchar a sus colaboradores. Luego se tomaba la decisión, pero escuchaba siempre. Otra característica que tenía era la de saber asumir riesgos. Primero sabía controlarlos, pero tenía una intuición especial para los negocios. A los hechos me remito, la entidad creció de manera importante aquellos años. Con nuestros accidentes, pero con capacidad para rectificar rápido y seguir adelante.

-¿Cómo se produjo su aterrizaje en Cantabria?

-A resultas de la fusión con el Central Hispano. Era el año 2001. Era director comercial de la red de sucursales del Santander en España. Me seleccionan para venir a Cantabria en un momento en que teníamos los puestos duplicados tras esa operación. Botín me pidió que viniera a Santander. En un momento inicial para mí fue un pequeño shock. Yo era de aquí, aunque nunca había vivido. La territorial agrupaba Asturias y Cantabria, con un negocio complicado al ser comunidades pequeñas, muy competitivo y con una alta cuota de mercado. No fue fácil, pero no lo haría demasiado mal si he aguantado tantos años en el puesto. Muy implicado con la Comunidad además. Siempre decía a mi equipo que no podíamos dejar pasar una operación en Cantabria en la que no estuviéramos nosotros.

-¿Qué balance hace de estos años como director territorial autonómico?

-Muy positivo en lo personal y en lo profesional. La colaboración con un gran equipo ha sido determinante. Teníamos una presencia muy superior en cuota y estructura a otras zonas del país y eso tenía que rendir fruto. Ha habido momentos de dificultad, como en la crisis económica, pero había que reinventarse y seguir creciendo, y creo que lo hemos conseguido.

-¿Cómo ha afrontado esta última etapa con una función más institucional y Rocío Vielva como directora operativa?

-Siendo ya un veterano, el banco me pidió que fuera la referencia institucional en la Comunidad. No me fue difícil, ya que estaba muy metido en ello. También se me pidió que coordinara el Proyecto Pereda, una actuación apasionante. Gran parte de mi trabajo se centró en lanzar esta iniciativa. He estado muy implicado en todo ello.

-¿Cómo ha cambiado Cantabria en el tiempo que usted ha estado al frente de la territorial?

-Ha cambiado, evidentemente. Quizás cuando vine el peso del sector industrial era claramente superior a lo que es hoy. El sector terciario ha crecido en mayor medida que el resto. La industria, sin bajar demasiado, ha perdido liderazgo en la Comunidad, creciendo sectores como el turístico. Es una transformación de la Comunidad, que ha sido inevitable y se ha producido en estos casi 20 años. Lo industrial está ahí, con un peso mayor en el PIB a la media nacional, pero no se ha producido una regeneración. Deslocalizaciones, falta de iniciativas en la Comunidad... Se ha quedado un poco estancado. Hace falta una reconversión industrial en toda la extensión de la palabra. Hoy todavía contamos con instalaciones fabriles de grandes compañías aquí establecidas hace muchos años. Aunque los centros de decisión están fuera, se irán ajustando y confiemos en que tengan continuidad en la región. A nivel socioeconómico se mantiene una buena calidad y nivel de vida. La sanidad y especialmente el Hospital Valdecilla también han sido un hito importante. Llegué cuando se acababa de caer y el banco apoyó la estructura financiera para acabar el nuevo centro, una referencia muy importante para la región.

-¿Y cuál ha sido la transformación del banco?

-Ha cambiado muchísimo. Por ejemplo en nuestra autonomía, que era un territorio ahorrador. Vivíamos de los recursos de los clientes. Ahora el dinero no vale nada, con tasas negativas. Debemos buscar otras actividades que nos permitan generar negocio. El otro día nuestra presidenta en una entrevista que le hicieron en Groenlandia hablaba de cómo el banco debe estar mas próximo a la sociedad y la necesidad de contribuir a la conservación del medio ambiente, temas que hace algún tiempo una banquera no hubiera tocado. Debemos hacer ver que somos un instrumento de la sociedad y tenemos un espacio, que otros agentes, especialmente las tecnológicas, quieren ocupar sin tener la misma regulación, ni nuestras limitaciones. Es una competencia con reglas distintas. Eso nos preocupa y creo que tendrá que cambiar.

-¿Cómo ve la economía cántabra en el medio plazo?

-Veo estabilidad. La economía se ha saneado tras la crisis de hace casi una década. Fue un proceso duro. En general creo que la Comunidad está estable y expectante. Hay muchas empresas que han sabido buscar fuera nuevos mercados. Sin embargo, las grandes están con problemas, lo que implica que compañías en el entorno de éstas puedan sufrir. Ahí es donde hay que buscar alternativas. También habría que profundizar en áreas que han dado resultados, como la de desarrollar parques tecnológicos. Hay que seguir apoyando a ese tipo de infraestructuras que coadyuven a reconducir la industria tradicional hacia una moderna, digital y con mercados abiertos.