«El que no se adapte rápido a todo lo que está sucediendo se va a quedar atrás»

Ugarte desplegó en el Hotel Bahía de Santander todo el repertorio de retos que están abordando las empresas. «Va a haber ganadores y perdedores. Hablamos de territorios, sectores, empresas y personas», dijo.

Como punto de partida, «la incertidumbre», donde ya no quedan espacios confortables sobre los que operar de forma previsible. «Ya no va a haber certezas, vamos a trabajar en la incertidumbre», esa que suele llevar a parálisis ante el miedo a lo desconocido y los consecuentes riesgos inherentes.

'Transformarnos para un mundo complejo e incierto'. Con ese título para su ponencia la premisa estaba clara. ¿Cuáles son las bases que sustentan esa nueva realidad? Según Ugarte, cuatro: globalización, revolución digital, expansión del conocimiento y la emergencia climática.

En un acto presentado por la periodista Pilar González y moderado por el director de El Diario, Íñigo Noriega, el invitado puso sobre la mesa diferentes «tsunamis» que confluyen hasta desembocar en otro paradigma totalmente diferente. Como ejemplo reciente, dentro del cambio digital, la llegada del metaverso, que «destruye la variable tiempo al contener más tecnologías de las que podemos gestionar».

En su opinión, el hecho de que «las tecnologías digitales se desarrollen al mismo tiempo y se apalanquen unas sobre otras» deriva en otra división. «El mundo se duplica. Está el espectro físico, donde realizan su actividad las empresas tradicionales o 'incumbents'; y el digital», anotó Ugarte.

La esfera digital está ganando peso, hasta el punto de que se proyecta que aglutine el 40% del peso de la economía en cinco años, respecto al 19% actual en España. «La velocidad a la que alguien puede tener cuota de mercado con lo digital es tremenda», resaltó, para poner el foco en esa capacidad adaptativa para que dentro de esas «asimetrías» que sí o sí se van a producir, no caigamos en el lado perdedor.

El ponente puso el ejemplo de China o India en el siglo XIX, cuando se quedaron fuera de la revolución industrial y cedieron terreno, pasando del 50% del PIB mundial hasta entonces al 9% a comienzos del siglo XX. «Ahora vuelven», dejó claro, para precisar que la revolución actual es mucho más rápida, «de diez o 15 años».

«Esto implicará un movimiento en el que muchas empresas se quedarán fuera». Para no sufrir ese descalabro por falta de adaptación la flexibilidad representa un factor fundamental y, en eso, la empresa española destaca.

En una pyme, la transformación digital supone de uno a dos años. Una gran compañía requiere cuatro como mínimo. En ambos casos, «se necesita mucha resiliencia y conectarse con el propósito planteado», porque «puede resultar muy frustrante». «Transformarse implica saber lo que es uno mismo, con un propósito que va más allá de nuestros propios objetivos». En ese proceso deberían estar acompañadas por la Administración pero, en general, «necesita un empujón», ya que no está muy avanzadas en transformación digital.

Sabe de lo que habla este experto en gestión del cambio. Durante su trayectoria profesional ha vivido en Francia, Reino Unido, Polonia o Marruecos, país que adora. Pero, además, ha liderado las filiales en ámbitos tan distintos como Rusia, India, China, Estados Unidos o México. «En mi vida me ha tocado transformar todas las organizaciones por las que he pasado», rememoró el que igualmente fuera presidente de Mondragón Internacional.

¿Cómo abordar este desafío? Para el presidente de Scheneider Electric en Iberia, hay que acometer tres transformaciones: cultural, que afecta a las personas y a la organización en sí, incluido el liderazgo; la digital; y, no menos importante, la energética.

Como desarrollo último para afrontar con éxito estas transformaciones, asimilar en el seno de cada empresa cinco capacidades. Nuevo liderazgo, gestión del talento, conocimiento de las nuevas tecnologías, ser activistas de la sostenibilidad; y un nuevo acercamiento al cliente. «Si incorporamos estas cinco capacidades y desarrollamos las tres transformaciones comentadas tendremos éxito en este proceso con independencia del tipo de empresa que tengamos».

Como ejemplo, un nuevo liderazgo sustentado en cambios en la estrategia, en la cultura corporativa y en el equipo. Todo ello en pos de una nueva identidad que esté marcada por la «humildad». «Hay que reconocer que no lo sabemos todo», defendió, para agregar un consejo para esos líderes de equipos y personas que se dieron cita en el Hotel Bahía: pensar a largo plazo. «Dedicamos el 90% del tiempo a controlar que se cumplan los objetivos y apenas tiempo a trabajar la narrativa ni implementar nuevos modelos de negocio y esto es un error», apostilló.

En cuanto al talento, Ugarte alegó que «es el de aquellas personas que desde el primer día aportan valor a una organización, ya sea por sus capacidades, forma de ver las cosas o gestionar equipos o, como caso más evidente, competencias tecnológicas». Por ello, este talento humano suele verse atraído por las multinacionales, «que les ofrecen experiencias a nivel internacional» o, en el otro lado, «startups, con más autonomía y sentimiento de pertenencia».

En el medio, las compañías tradicionales –las citadas 'incumbents'–, a las que les cuesta más conquistar o retener a este tipo de perfiles.

Dentro de ese conocimiento de la tecnología y la generación de un nuevo ecosistema, al que «hay que tratar de igual a igual», la importancia del dato, su dominio y posterior utilización en beneficio propio. «Digitalizar es extraer valor de ese dato. Cuantos más datos manejemos y mayor sea el conocimiento sobre los mismos más ventaja obtendremos. Casi ninguna empresa tiene todavía bien los datos. Las empresas que hagan esto serán las ganadoras», recalcó.

Sobre la transición energética, Ugarte mencionó no sólo el «impacto sobre la marca», sino igualmente la atracción del talento o el «acceso a la financiación» que se está produciendo en los últimos tiempos. Sin olvidar, claro, la mayor presión regulatoria, cada vez más tangible.

Como último paso, la nueva aproximación al cliente. «Hay narrativas distintas y, por tanto, nuestras nuevas propuestas de valor tendrán que ser escuchadas por interlocutores diferentes. Esto hay que implementarlo en la organización», dijo.

Muchos mimbres para surfear un tsunami que nos puede catapultar o hacer naufragar por el camino.

Josu Ugarte fue cuestionado respecto al ritmo de esa transformación digital que comentó. En otras palabras, si tan peligroso era correr poco como hacerlo demasiado rápido. El invitado fue tajante: «Creo que la mayoría de organizaciones ya vamos tarde en este proceso. No vemos a las empresas preparadas. Cuesta muchísimo ya que durante un tiempo genera incomodidad y puede haber gente beligerante durante las primeras fases».

En línea con la pregunta anterior, el ponente respondió a la pregunta sobre cuál es el principal obstáculo en ese proceso de transformación. Tras pensar durante unos segundos la respuesta más adecuada, afirmó que «siempre hay algunas personas que por miedo se unen con otras para frenar esa transformación en la compañía. Se necesita mucha resiliencia porque al principio estás tú solo y puedes llegar a frustrarte».

La capacidad para convencer en el seno de la organización de la importancia del cambio fue una de las preocupaciones mayoritarias entre el público. ¿Cómo convencer de la necesidad del cambio? Según Josu Ugarte, «hay que explicar lo que está pasando. Si no aceptan esa realidad, lo que hay que hacer con esas personas es invitarles a que se vayan del barco. Si permanecen a bordo es posible que nos quedemos sin compañía», alertó.

¿Qué impacto y gestión de los trabajadores más jóvenes debe hacer una organización? «Soy muy fan de las nuevas generaciones. En especial de las ganas de aprender que tienen. Les das cualquier tipo de información y la manejan, son mucho más auténticos. Están orientados hacia el valor y no hacia la autoridad. Su combinación con trabajadores más mayores que tengan grandes ganas de seguir aprendiendo es algo fantástico», dijo.

¿Qué deben estudiar nuestros hijos para tener oportunidades laborales variadas en este escenario tan disruptivo? Ugarte volvió a los clásicos y, más allá de que «estudien lo que les gusta», sí que mencionó las oportunidades que existen en el campo de «las matemáticas, las ciencias exactas y la creación de algoritmos».En paralelo, «administración y dirección de empresas combinado con estadística o matemáticas».

Dentro de este tsunami transformador, ¿qué papel se les reserva a los trabajadores de una organización altamente cualificados? Para el experto, «será el que ellos quieran».¿En qué sentido? «Todo aquel que tenga altas capacidades y ganas de transformar será el que gane peso en las organizaciones. Nadie que no tenga ganas de transformar pertenecerá a los órganos directivos en el futuro», cerró el invitado.