Manuel Bermejo | Fundador de The Family Advisory Board

«La gobernanza es uno de los grandes retos de las empresas familiares de Cantabria»

-Usted es un referente en gobernanza en empresas familiares, un asunto que pasan los lustros, las compañías se profesionalizan pero todavía constituye un desafío. ¿A qué se debe?

-Nuestra firma elabora periódicamente un informe sobre el estado de la gobernanza de la mediana y gran empresa familiar española. Ponemos el zoom en las que tienen que ser la referencia. Uno de los datos recoge que apenas un tercio de estas compañías tienen Consejo de Familia. De las que tienen, el 75% de los casos lo emplea como órgano fundamentalmente informativo de la marcha corporativa y no se abordan cuestiones a fondo. Si hablamos de gobierno corporativo, dos tercios de estas empresas no cuentan con consejeros independientes. Buscando una explicación a la pregunta, diría que venimos atravesando tiempos muy complicados, con crisis de todo tipo. Eso provoca que el empresario familiar ponga la mirada en lo táctico y operativo. No obstante, lo que da carta de naturaleza a una firma familiar es precisamente ese anhelo de continuidad, por lo que hay temas que requieren de una visión estratégica y pensar anticipadamente. Lo ideal es crear unos espacios para tratar de forma regular temas importantes que por experiencia observamos que si no quedan sin abordar.

-¿En qué situación se encuentra la gobernanza en las compañías familiares cántabras?

-El dato es muy equiparable al español. Sin duda es uno de los grandes retos de mejora. En general, en términos de gestión las compañías han tomado conciencia. Pero creo que en la parte más estratégica hay margen de mejora. Entiendo que venimos de años muy complicados pero, aun así, si no sé dónde quiero ir es difícil alcanzar el objetivo.

-Precisamente, ¿la pandemia primero y la guerra después han relegado estos temas a niveles inferiores en la prioridad corporativa?

-Claramente. De hecho, nuestro primer informe data de 2019. El segundo de 2023 y prácticamente no ha habido avances. La explicación probablemente sea que ha sido una etapa muy complicada donde las compañías han estado con el foco en lo operativo. Sin embargo, curiosamente, las que tienen gobernanza nos declaran que esta les ha ayudado a solventar mejor situaciones de dificultad.

-¿Cuál es el principal foco de conflicto a la hora de establecer el rumbo y equipo directivo de una firma familiar?

-La empresa familiar tiene dos circunstancias que comprometen mucho su continuidad. Una amenaza externa, el cambio. Estamos en la era de las turbulencias, lo que tensiona en gran medida a compañías de este tipo. Cada vez hay que tener más en cuenta la tecnología o la inteligencia artificial. Explica esto al miembro de la empresa de 77 años... Como amenaza interna, el conflicto sin duda alguna. Hay muchas más empresas de familia que desaparecen por estas razones que por causas de negocio. El conflicto, además, viene derivado de la falta de comunicación. Es un ejercicio que al menos hay que plantear una vez por generación: ¿Dónde vamos? ¿Queremos seguir juntos? ¿Cómo queremos hacerlo? En todo caso, mi mensaje es no dejar que las cosas nos sorprendan. Que seamos nosotros los que de alguna manera vayamos construyendo el camino.

-¿Qué temores o preocupaciones le han transmitido las empresas cántabras sobre estos asuntos?

-Posiblemente, la ausencia de comunicación. Cuesta mucho sentarse, mirarse a los ojos y preguntarse si queremos continuar. Ligado a eso, otras dos derivadas: una gran preocupación es la rentabilidad. Hay muchas compañías que deben hacer un giro mental para darse cuenta de que aunque vendan producto el futuro pasa por industrializar sus procesos. Ser ultraeficientes para ofrecer al mercado productos y servicios a precios competitivos. Todo lo que tiene que ver con ganar escala y eficiencia es una gran preocupación. En cuanto a la parte de familia, muchas veces la gran duda es qué hacer con el futuro. Si entregar el legado de forma equitativa, como se gestiona en una familia, u optar por otras alternativas. Cómo entregar las acciones a la siguiente generación y que aquello sea gobernable y tenga futuro.

-Muchas firmas cántabras están ahora en la segunda generación. En el paso a la tercera estos problemas se multiplican. ¿Cómo se lidia con eso?

-Lo fundamental es un profundo cambio de mentalidad. Es un tránsito muy delicado. La tercera generación se constituye en un 'Consorcio de Primos'. Antes ha debido trabajarse para homogeneizar la formación y los valores. También un ejercicio de visualización a futuro. ¿Tiene sentido que entren 17 primos a una empresa? Creo mucho en la prevención.