Empresas familiares: la era de la Inteligencia Artificial

Las medianas y grandes compañías de España son conscientes de que los principales factores clave que facilitan esa perdurabilidad que forma parte de su esencia son el establecimiento de buenos órganos de gobierno y los planes de sucesión. Queda ahora el siguiente paso que consiste en pasar de las musas al teatro.

La buena gobernanza demanda órganos de gobierno presididos por la diversidad. Y no me estoy refiriendo solo a la inclusión de consejeras. Es digno de mención en este sentido, por ejemplo, la extraordinaria contribución en consejos de administración de integrantes de la familia que no juegan un rol ejecutivo pero que aportan desde una visión muchas veces más amplia, más transversal y menos sujeta a prejuicios. Asimismo, la presencia de consejeros independientes que ayudan, entre otras muchas cosas, a enriquecer los debates y facilitan el desafío constructivo es inexcusable.

La elaboración de planes de sucesión, y no digamos si afectan a miembros de la familia, requiere rigor, frialdad, dato, rigurosidad... De ahí que en las empresas familiares con sistemas de gobierno se aborden estos procesos desde el Comité de Nombramientos y Retribuciones (CNR). En los muchos casos en los que la gobernanza está en un estadio menos evolucionado, involucrar en estos procesos a consejeros independientes y/o expertos resulta imprescindible.

En la dimensión corporativa, la concienciación de que la competitividad es un factor crucial está absolutamente interiorizada en las empresas de familia. En la persecución de ese objetivo se está trabajando de manera muy satisfactoria en factores potenciadores de la competitividad como la digitalización, con especial énfasis hoy en las posibilidades de la inteligencia artificial (IA), las políticas de atracción y retención de talento, la sostenibilidad, la innovación para cubrir las necesidades de adaptación al cambio o el intraemprendimiento.

Dicho esto, no puedo obviar dos ámbitos a los que siento que el ecosistema de familias empresarias debe prestar especial atención en estos días. Por un lado, la necesidad de integrar en su propósito, en sus estrategias y en sus objetivos la generación de impacto positivo. Se trata de una palanca evidente de creación de valor. No son meros lavados de imagen ni ser 'menos malo'. Esta necesidad, que cumple con la tarea actual de crear sociedades con menos inequidad y más respetuosas con los grupos de interés, es vital. Sugiero al lector que sitúe la ausencia de impacto positivo como uno de los elementos centrales que pueden comprometer seriamente la continuidad de las empresas familiares. Por tanto, es asunto de máxima prioridad.

El segundo aspecto que debe atenderse con carácter preferente es la cohesión familiar. Más aún en un contexto de enorme diversidad de cosmovisiones como se observa hoy en tantas y tantas familias. Para muchas empresas muy consolidadas, es precisamente el conflicto que generan las diferencias mal resueltas la principal amenaza. No digamos para negocios pequeños y medianos.

Es tal la contribución y el efecto multiplicador de las empresas familiares en nuestra sociedad y nuestra economía que resulta esperanzador observar avances. Pero es fundamental continuar apelando al compromiso de accionistas responsables para que trabajen en aras de su sostenibilidad. Este será el mejor de los garantes para construir una España mejor y con más futuro pata nuestros hijos. Por eso, en la era de la IA las personas deben seguir en el centro. El liderazgo, la conciencia crítica o la capacidad de construir sueños no debemos delegarlos al ChatGPT.

Manuel Bermejo es presidente de The Family Advisory Board y profesor en IE Business School