Relevo generacional

En la historia de las organizaciones se pueden observar dos extremos: por un lado, están las entidades ancladas en el pasado; es común en los partidos políticos, en los sindicatos, en las organizaciones militares, en las religiosas; también en algunas empresas familiares y en la vieja estructura universitaria. En este tipo de organizaciones el sistema de estratificación es muy rígido, la jerarquía es «sagrada», la «vieja guardia» controla con mano de hierro la ortodoxia (es habitual la gerontocracia); la innovación se ve con sospecha, las sugerencias de cambio se temen y se desprecian (cuando se admite alguna transformación se sigue la lógica del gatopardismo: cambiarlo todo para que las cosas se mantengan igual). Los miembros instalados en la organización perciben con recelo a los nuevos miembros; sospechan de sus intenciones: ¿Me quitará el sitio? ¿Qué pretenderá? ¿Me dejará en evidencia? ¿Qué se habrá creído este Adán?

En este tipo de organizaciones, los nuevos miembros se ven obligados a pasar por un largo noviciado en el que deben demostrar que han asumido la tradición y que respetan a la autoridad. En ese proceso de «socialización secundaria» los derechos de los recién llegados son escasos y las relaciones entre los veteranos-jefes- y los recién llegados-jóvenes se llegan a parecer a vínculos de servidumbre.

En el otro extremo, cualquiera puede citar casos en los que los recién llegados irrumpen en la organización como un elefante en una cacharrería: no respetan a los mayores, se abren paso a codazos, empujan a los antiguos sin ninguna consideración, y, si alcanzan el poder, su política es la de «tierra quemada»: apartan a los que antes ocupaban puestos de relevancia o, simplemente, llevaban tiempo en la organización; cambian los procedimientos de actuación (no porque estos fuesen inútiles o ineficientes, sino para demostrar que ellos deciden y son más listos y originales). Efectivamente, como diría un castizo, todo lo anterior «es más antiguo que la orilla de la mar». En el comportamiento humano, en la historia de los grupos humanos, no es extraño observar acciones y actitudes como las descritas. Freud, con lenguaje mítico-simbólico, explica que el joven debe 'Matar al padre' para independizarse, para lograr su lugar en la sociedad. Por otra parte, siguiendo con el mito, el temor a perder su posición lleva a Crono (Saturno) a devorar a sus hijos (y próximo a lo anterior, el refrán advierte: «Cría cuervos y te sacarán los ojos»).

Está claro que las tensiones a las que aluden los mitos están ahí. Resolver el problema del relevo generacional no es sencillo. El equilibrio entre lo nuevo y lo viejo no se logra fácilmente.

Es obvio, es «ley de vida», los jóvenes que ingresan en la empresa, en la universidad, en el partido político, en cualquier organización (y, en un sentido general, en la vida social) deben tener su sitio; tienen derecho a tener horizontes laborales, y proyectos propios, y ambiciones, y sueños. Y, claro, pueden y deben aportar mucho al grupo. Por ello, hay que combatir todas las barreras que les dificulten su integración social. Subrayado lo anterior, los veteranos, los mayores, los viejos (en la empresa y en la vida social) también tienen que tener su espacio; se debe respeto a su experiencia, a su saber, a sus méritos, a sus aportaciones, a sus canas. Y, siguiendo con el combate, hay que luchar contra esos recién llegados, ambiciosos y sin escrúpulos, que empujan sin consideración y con ignorancia. Frente a la lógica del darwinismo social, frente a la lucha competitiva, está el valor de la solidaridad, la lógica de la complementariedad, la estrategia de pasar el testigo después de un periodo en el que se aprende de la experiencia del veterano. En definitiva, en mi modesta opinión, la respuesta está en la relación armónica, en el encuentro entre lo viejo y lo nuevo, en el relevo consensuado, respetuoso, solidario. Eso sí, por lo que observo, la fórmula no es sencilla.