«Antes existían ciertas dudas sobre la gestión de algunos residuos; ahora hay toda una industria»

-¿Cómo ha evolucionado Oxital en estas tres décadas de trayectoria?

-Ha ido muy ligada al sector del agua y gestión ambiental. De todos es conocida la evolución del concepto de recurso hídrico. En 2050 se estima que habrá 3.000 millones de personas que sufran escasez. Esta concienciación social ha tenido un impacto directo sobre las compañías del sector, pasando de un concepto de residuo -lodos o sólidos- que era visto como un problema, a la actual industria de tratamiento y todo lo que conlleva. Cantabria ha sido pionera en estos procesos a nivel nacional y Oxital participa de ello. Empezamos siendo una compañía que era proveedora de constructoras de obra civil que no tenían conocimiento técnico en esa gestión de residuos. Ganamos tamaño y pudimos competir para ser directamente colaboradores de la Administración pública, solucionando sus problemas de gestión y aprovechamiento del agua. Tuvimos un hito en la primera etapa: la planta de lodos, que arrancó centrada en depuradoras. Esa apuesta nos llevó a ser gestores de lixiviados, el residuo líquido que se produce cuando la lluvia cae sobre la basura y arrastra la contaminación hacia ríos o por el propio monte. Eso se gestiona. Somos una referencia en España en este ámbito. (Se han traído residuos de León o Valladolid a Cantabria para su tratamiento dada la innovación de Oxital). Antes había dudas respecto a este tipo de negocios. Ahora se sabe y hay una industria.

-¿Cuál es la estrategia actual?

-Tuvimos un cambio en 2013, cuando decidimos desinvertir en la actividad de concesiones de agua municipal. Éramos un campeón regional, la firma con más concesiones en Cantabria. Esa actividad es tan intensa en capital que llegó un momento en que no podíamos competir en ayuntamientos de más población. Escindimos esa parte del negocio para buscar un inversor financiero concreto para ese área. No fuimos capaces. Llegábamos tarde, puesto que ya casi no quedaban compañías para comprar. Finalmente, decidimos vender esa parte del negocio al Grupo Suez. A partir de ahí, una vez hecha la sucesión en la empresa familiar en 2011 y tras relevar a mi padre -Manuel Huerta Castillo-, me di cuenta de que los equipos que llevaban el día a día eran muy competitivos, lo que me hizo replantearme mi papel. Reduje mis responsabilidades ejecutivas y se las otorgué a mi equipo. Dimití como director general y pasé a presidente no ejecutivo. Era 2017 y teníamos una posición relevante en residuos sólidos urbanos, donde gestionamos unos 30 municipios en Cantabria. Apostamos también por la gestión ambiental, instalaciones y desinfección ambiental. El covid, desgraciadamente, nos ha aportado mucha más actividad. Hemos avanzado también mucho en lixiviados y plantas móviles.

-¿Hacia dónde mira la organización?

-Tenemos una responsabilidad como tecnólogo en el mundo del agua. Tenemos muchos retos que superar. Por ejemplo, el cambio climático y la frecuencia de condiciones extremas. La tecnología empleada en España quizá no estaba pensada para estos extremos, no para un río que se inunda y que en otro momento pueda estar sin caudal. El mundo de la higiene ambiental también es fundamental, así como la orientación general hacia la sostenibilidad. Hay que estar atentos porque vienen empresas donde antes éramos pocos. Debemos seguir apostando por el talento y la especialización.

-¿Cómo debe lidiar Cantabria con esos extremos climáticos evidentes en forma de inundaciones?

-La Comunidad debe estar muy atenta al ser un territorio de alta pluviometría. Debe hacer valer toda esta inversión, que tampoco es atractiva de 'vender' porque va enterrada o tampoco rinde políticamente, como los lodos o los residuos. Creo que tendría que seguir apostando por esta industria ambiental. Por ejemplo, que el vertedero de Meruelo siga siendo una referencia, que permite hacer frente a dificultades que otras comunidades como País Vasco no han podido. ¿Se ve como un problema que venga el residuo aquí? No. Eso ya está superado. Lo que hacemos es dar un servicio donde otros no llegan.

-Habla de la política regional de residuos y de Meruelo. ¿Cómo pueden variar el panorama proyectos como el de Solvay y su plan para generar energía en Barreda a través de combustible derivado de residuos?

-El mundo ambiental se modifica constantemente. Hay una dicotomía entre las nuevas oportunidades y los contratos en vigor que permitan amortizar inversiones millonarias. Proyectos como el de Solvay saldrán cada vez más. Me consta que trabajan con Suez, que son expertos. Suponen una alternativa tecnológica pero habrá que ver otras variables, en especial la materia prima que requieren.

-¿Está España corriendo demasiado en la carrera de la transición energética?

-No creo que el sector esté satisfecho con los vaivenes regulatorios que hemos sufrido en el sector energético. Tampoco el ciudadano. Dos momentos claves de 2021 han sido el tema energético y las materias primas. La experiencia me ha demostrado que cierta intervención no tiene por qué ser mala. La apuesta por las renovables tiene que ser clara, pero debemos tener mucha más visibilidad regulatoria.

-¿Es esta vez la definitiva para la energía eólica en Cantabria?

-Creo que sí. El hecho de que no haya una disputa política como la que hubo en la primera década de siglo va a facilitar el desarrollo. Hay un debate sobre el impacto visual. Una vez que se instala, yo hablo con alcaldes y la gente de las zonas y en su mayoría están contentos. Creo que se tiene que conocer. Molinos y tecnología sí, también reducir impacto. Todo de forma ordenada. Aseguro que la ordenación que tiene Cantabria es súper restrictiva, con una revisión que seguramente sea la mayor de España. Como empresas, tenemos una regulación exigente.

-Dentro del grupo empresarial de la familia Huerta -Horizon Group- se ha apostado por la diversificación. ¿Qué tal está yendo la decisión de adquirir en 2018 la unidad productiva de la conservera Fredo de Santoña?

-La territorialidad de una empresa familiar es clara. Dentro del grupo familiar buscamos diversificación. Nos parecía que la alimentación era un mercado en crecimiento, con alto valor añadido. Se cruzó la oportunidad de la quiebra de Conservas Fredo. Al final nos quedamos con la unidad productiva. Hemos apostado por una anchoa premium, capturada y elaborada en el Cantábrico, pero de verdad. Lamentablemente, en el mercado español apenas existe. Hemos sido didácticos para darle el valor que realmente tiene y que el precio vaya acorde a la especialización.

-¿Cómo están saliendo las empresas familiares cántabras de la crisis y cómo ve la pujanza de los fondos de inversión?

-Aún quedan retos y dificultades preocupantes en esta crisis. Estamos un poco 'dopados' con los créditos ICO y las moratorias concursales. Sobre los fondos, siempre han existido, lo que ocurre es que ahora hay más oferta de financiación aparte del clásico préstamo hipotecario. Hay fondos que entran en la empresa y otros que se centran en la deuda. Lo que está claro es que antes la venta de empresas familiares era un tema que no gustaba tratar. Hay que tener claro el objetivo de cada familia empresaria y lo que puede aportar a la compañía. Debe haber mucha comunicación para tener claro lo que quieren los miembros de la familia y sus prioridades.