La jubilación de los empresarios cántabros del 'baby boom' acelera el reto de la sucesión

Ley de vida, en definitiva, a la que no escapa el tejido corporativo autonómico: nacer, crecer, morir. Un fenómeno que no sólo golpea a pequeños negocios, sino igualmente a las grandes organizaciones de la Comunidad. Hay tipos de sociedades, especialmente las familiares, en las que el reto de la sucesión ocupa y preocupa hasta el punto de que encontrar el salto generacional, y que el mismo sea adecuado, se erige como la primera tribulación de sus consejos de administración. El retiro progresivo de los empresarios y autónomos del denominado 'baby boom' vuelve a acelerar la necesidad de respuestas ante este desafío, a la par que pone en la encrucijada a cientos de sociedades regionales ante los obstáculos para encontrar a quien ceder el testigo.

Cantabria, según la última Encuesta de Población Activa (EPA), tenía 24.560 ocupados mayores de 55 años. En todo caso, el término ocupado abarca un campo más genérico al incluir trabajadores por cuenta ajena, autónomos y empresarios.

La Comunidad se enfrenta, ya entrando en materia, al desafío de reemplazar a toda la generación de emprendedores y directivos del 'baby boom', auténticos impulsores de muchas de las compañías regionales, por lo que su retiro laboral puede suponer una auténtica pérdida de capital humano si el paso a nuevas generaciones no se produce de forma adecuada o, directamente, no hay nadie esperando turno.

Según la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), en diciembre de 2020 en Cantabria había 26.424 autónomos (persona física, sin incluir societario ni cooperativistas) y según un informe del Ministerio de Trabajo y Economía Social, el 31,3% de ellos tiene más de 55 años, equivalente a 8.268. Esa proporción supone casi tres puntos que la media nacional (28,4%). ¿Dónde se puede buscar el relevo? En teoría en el grupo de autónomos de entre 25 y 39 años, pero en la actualidad éstos representan sólo el 20,7% del total, casi cuatro puntos menos que el conjunto del país. Los emprendedores cántabros de menos de 25 años son excepción: apenas el 1,3% del conjunto. Asimismo, en el tramo empresarial de autónomos, 5.438 tenían asalariados a su cargo, con una media de dos trabajadores.

Para Ana Cabrero, presidenta de ATA Cantabria, «teniendo en cuenta el perfil del autónomo en la región, que está incluso más envejecido que la media de España, llevamos tiempo demandando y trabajando en planes de relevo generacional que contribuyan a paliar el cierre de negocios que tendrá lugar en un futuro muy cercano. Dichos planes deberían ser una prioridad, ya que facilitan la sucesión empresarial y reducen riesgos e incertidumbres a los nuevos emprendedores que se animan a tomar el relevo con nuevos aires».

Cuando se habla de relevo generacional rápidamente viene a la mente la empresa familiar. David González-Pescador, director de Acefam, la asociación cántabra que agrupa a las compañías más relevantes de este tipo en la Comunidad, afirma que «las empresas familiares líderes en la región, que se encuentran integradas en la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar, y gracias a la acción de la propia asociación y del Instituto de la Empresa Familiar, están altamente sensibilizadas en cuanto a la necesidad de regular adecuadamente el proceso de sucesión, contando la gran mayoría de ellas con protocolo familiar y plan estratégico familiar. Así, podemos decir, en rasgos generales, que todas ellas han trabajado sus planes para asegurar la continuidad de la activad y preservar la propiedad de las compañías en manos de la familia, contando con familias empresarias que están ya en quinta y sexta generación. Otra cosa es lo que sucede en esas otras empresas familiares, generalmente de tamaño menor, que no participan en las asociaciones y que, por tanto, no están suficientemente sensibilizadas».

El matiz sobre el tamaño no es menor. Según el Instituto Cántabro de Estadística (Icane), el 90,8% de las cerca de 18.000 sociedades registradas en Cantabria son micropymes, esto es, su plantilla está conformada por diez o menos trabajadores.

De la pyme a la gran empresa y su relevo planificado. Juan de Miguel, presidente del Grupo SIEC, explica que «tenemos establecido un protocolo familiar desde hace ya varios años, incluido un plan de contingencia por si en algún momento hubiera alguna ruptura, para que la empresa pudiera seguir funcionando. Lo que hemos hecho ha sido una mezcla de profesionales que trabajan en la compañía y la familia. Sylvia, por ejemplo, en el futuro será presidenta-consejera del Grupo, mientras que Eva también asumirá otros roles. Hay un consejero delegado que está nombrado ya y que está funcionando conmigo para que llegada la transición pueda quedar la gestión en sus manos o de forma compartida. Nos apoyamos en profesionales también que llevan muchos años en la empresa».

Sylvia de Miguel ratifica esa hoja de ruta de SIEC, que con la constructora como punta de lanza emplea a cerca de 300 personas. «En realidad la transición no ha empezado. La segunda generación nos hemos incorporado a trabajar. Obviamente como empresa responsable que somos nos hemos preocupado de tener el protocolo que recoja los pasos a seguir», remacha.

En la tecnológica Semicrol el aterrizaje ha sido más casual. Sobre todo en una primera fase. Natalia Alciturri, gerente de la firma situada en el Parque Científico y Tecnológico (Pctcan), recuerda que la compañía es fruto de la inquietud y audacia de su padre, Vicente Alciturri. «Semicrol nace en 1979 de la mano de mi padre. Vicente inició el proyecto como un proyecto personal, con distintos socios pero con participación mayoritaria. Mi hermano -Vicente- y yo decidimos estudiar Ingeniería de Telecomunicaciones. Luego cada uno tuvimos nuestra experiencia profesional. Nunca se concibió como que tuviéramos que estar vinculados», comienza la empresaria, que da empleo a 80 personas hoy en día.

«Mientras trabajaba en Italia e Irlanda y mi hermano hacía la propio en Valencia, la empresa iba creciendo. En 2009 decido volver a Cantabria e ingreso en Semicrol. Empiezo en el departamento de consultoría. Al año siguiente mi hermano decidió también incorporarse. Él venía de las ventas y se enfocó en la línea de desarrollo de negocio. En 2014 planteamos un plan de relevo generacional a cinco o seis años. Siempre hemos tenido una premisa principal: lo primero es la empresa, por encima de todo lo demás. Ahí decidimos que en ese momento lo mejor para la compañía era que yo asumiera esa función de Dirección, en lo que iba a ser una transición con mi padre todavía en la empresa, pero en la que fuera asumiendo otra posición con la vista puesta en 2020. Con libertad para mi padre para implicarse en el modo que él quisiera», remata.

Industrias Jacinto Herrero es el caso paradigmático de sucesión familiar y participación de sus integrantes. Álvaro Herrero, adjunto a la Gerencia y miembro de la tercera generación que está empezando a asumir mayores responsabilidad en la compañía, recuerda que «mi abuelo fundó la empresa en 1962. Falleció en 1986, cuando la segunda generación estaba entre los veintimuchos y los treinta y pocos años. La segunda generación la componen cinco hermanos, los cinco trabajan o han trabajado en el Grupo familiar. Ahora estamos en plena transición entre la segunda y la tercera. De esta tercera generación, nueve de los 11 miembros estamos trabajando y asumiendo responsabilidades», anota, para destacar «la gran generosidad de la segunda generación. Nos ha ayudado mucho».