«Este tren pasa ahora y la planta debe tomar la decisión de si lo coge o no»

No hay bola de cristal ni varita mágica que valga, pero el director de la planta corraliega está convencido de que «si avanzamos unidos, con determinación y credibilidad, podemos llegar al mejor de los puertos posibles», palabra dirigidas a todos los agentes implicados en que ese acuerdo fructifique.

Afirmó que el punto de inflexión será dar una respuesta adecuada a ese reto en las mejores condiciones, para lo que utilizó un símil muy del sector, «un coche sustentado sobre cuatro ruedas»: el acuerdo con la representación de los trabajadores, inversiones para modernizar la planta, nuevas oportunidades de negocio y el apoyo de la administración regional. Cuatro soportes y tres actores, apuntó: Japón, que tendrá que aportar inversiones y oportunidades de negocio; la propia planta, que deberá asumir el esfuerzo que requerirá ese futuro sostenible; y el Gobierno de Cantabria, apoyando los proyectos «críticos» que se presenten en adelante.

En cuanto a la planta, la dirección empresarial ha puesto sobre la mesa una condición clara, rebajar en un 28% el coste de pieza antes de finalizar 2023, «debemos conseguir un coste por unidad que nos sitúe a la cabeza del mercado». Un paso que abrirá, dijo, nuevos mercados como el americano, al que apunta la compañía Japonesa.

En ese punto Reimóndez volvió a incidir en la importancia de hacer ese viaje con alforjas cargadas de unión, determinación y credibilidad, «porque lo que tenemos por delante no será un camino llano y sencillo y cada uno de los actores pondrán sobre la mesa esfuerzos importantes que todas las partes tienen que comprender y valorar».

Queda menos de una semana para rubricar un acuerdo ahora estancado, pero Reimóndez cree firmemente en una resolución positiva porque «la representación de los trabajadores entiende el proyecto, la importancia del momento». «Nos hallamos en una situación en la que, hablando de forma muy clara, estamos buscando fórmulas creativas para asegurar que el día 27 de junio la propuesta viaje de camino a Japón». Pero también es igual de claro al señalar que «en nuestra mano está elegir el coche con el que queremos viajar», en referencia a las condiciones que marquen un plan de viabilidad por y para la fábrica cántabra.

Hace un año Eduard Reimóndez accedió a la dirección de Nissan Cantabria, una fábrica que conocía bien en un sector al que llevaba años dedicado. Desde el primer momento se planteó una pregunta: cómo era posible que con su nivel de experiencia y profesionalidad, la planta estuviera inmersa en una espiral descendente en la que subía el coste de la pieza en proporción inversa al descenso del rendimiento. Un círculo vicioso que había que revertir «para ir por delante de los demás, en lugar de ir por detrás».

Tras muchos encuentros con todos los departamentos y profundizar en la situación de la fábrica se dio forma a un plan de ultra-competitividad que se sustenta en tres líneas de trabajo, las tres en paralelo, aseguró el director. La primera línea es mejorar el rendimiento de la planta, la segunda incrementar el negocio y la tercera introducir nuevas tecnologías. Todo persigue un solo fin, dijo, un futuro sostenible para «una planta que dé rentabilidad, con costes competitivos y ventajas tecnológicas». «¿Quién no quiero eso?», declaró.

Un plan de mejora de la competitividad que añadía un 'ultra'. «Con los tiempos que corren afianzar nuestra cartera de clientes en Europa es un paso adelante, pero con solo afianzar no revertíamos ese círculo vicioso, con lo que nos hemos planteado que, si la intención clara es estar a la cabeza global de competitividad, debemos tender a explorar cualquier mercado, y en primera instancia pensamos en el mercado americano».

En ese proceso estaban desde principios de año cuando llegó el coronavirus y el plan a medio plazo de Nissan que incidió especialmente en Barcelona. «Nosotros teníamos ya este guión escrito de antemano y se nos dio la oportunidad de explicarlo al más alto nivel de Nissan en Japón. Una vez explicado nos respondieron que les gustaría saber más, que se trabajara una propuesta que naciera en Los Corrales de Buelna» y en ello están, con un plazo muy claro para el final de esa primera fase, la de la concreción del plan, el próximo 26 de junio. Porque a partir de ahí esa hoja de ruta deberá viajar a Japón para que la compañía, a lo largo del mes de julio, ratifique el acuerdo. Un proceso que, normalmente, se suele alargar entre los seis meses y un año.

Eduard Reimóndez es optimista en cuanto al resultado de las negociaciones. «Si hablamos de hoy, reconozco que la situación es incierta, pero si hablamos de futuro, y más cuando hay una parte importante que queda en nuestras manos, tengo un equipo con el que sé que puedo ir a cualquier lado», aseguró.

Tras el fin de semana dirección y comité de empresa volverán a verse las caras en lo que será, seguro, un sprint final de cara a la consecución de un plan de viabilidad que garantice el empleo en una fábrica que da trabajo a más de 500 personas.